Durante los últimos años, las organizaciones de nuestra región vivieron una ola de programas de liderazgo femenino que marcaron una diferencia real. No fueron iniciativas simbólicas. Fueron ecosistemas de aprendizaje, confianza y propósito, donde cientos de mujeres se atrevieron a liderar con autenticidad, a desafiar viejos patrones y a construir comunidad.
Hoy, muchas de esas estructuras formales se están desmantelando. Las políticas de diversidad e inclusión se redefinen, los presupuestos se reducen y palabras como equidad o alianza se vuelven políticamente incómodas.
Pero detrás de esa tendencia, la necesidad humana de pertenecer y de tener voz sigue intacta. Porque el liderazgo, en esencia, no es un título ni un programa: es una práctica de diseño cultural.
Diseñar condiciones para florecer
En Flourish creemos que el futuro del liderazgo no depende de estructuras, sino de condiciones que permitan a las personas florecer.
Cuando acompañamos a organizaciones en América Latina, vimos que los entornos donde se cultivaban confianza, justicia y agencia no solo retenían talento, sino que aumentaban la colaboración, la innovación y la resiliencia.
Estos espacios -que llamamos cultivos de florecimiento- combinan desempeño y bienestar, propósito y resultados. Son contextos donde las conversaciones se vuelven más honestas, donde la vulnerabilidad se convierte en un puente y donde las personas sienten que crecer y rendir pueden coexistir.
De programas a principios
A medida que los programas tradicionales se disuelven, lo que permanece son los principios:
- Equidad como diseño, más que sólo un discurso.
- Confianza como estrategia para la acción del liderazgo, que represente el valor organizacional.
- Autogestión como estructura compartida, para decidir y actuar individualmente para el propósito común.
Estos valores no son “soft skills”: son ventajas competitivas sostenibles. La investigación en desarrollo organizacional lo confirma: los sistemas que fomentan justicia, voz y pertenencia obtienen resultados superiores (Barney, 1991; Davis, Schoorman, Mayer & Tan, 2000; VanderWeele, 2025).
Lo que aprendimos y lo que sigue
Entre 2020 y 2024, las comunidades de liderazgo femenino que co-creamos con organizaciones de la región mostraron algo claro: el cambio no se impone, se co-diseña.
Cuando las mujeres tuvieron espacios de diálogo y acompañamiento -círculos de aprendizaje, mentorías, comunidades de práctica- surgió algo más poderoso que un programa: una red viva de apoyo y acción.
Estos espacios generaron florecimiento: confianza, claridad y conexión. Y cuando esas condiciones se dan, los equipos, además de rendir mejor, se transforman.
Hoy, el desafío no es defender siglas o presupuestos. Es rediseñar las culturas para que la equidad siga siendo parte del sistema, aunque los programas cambien de nombre.
Florecer es una práctica continua. Un camino más que un destino.
Cada conversación que abrimos, cada política que diseñamos, cada espacio donde alguien se siente visto, es una semilla cultural.
Unámonos para florecer
En Flourish, creemos que el liderazgo se multiplica cuando se comparte. Por eso, creamos la comunidad She Leads: un espacio de conexión, aprendizaje y crecimiento entre mujeres líderes de toda Centroamérica.
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Florecer no es un lujo. Es la nueva forma de liderar. Porque cuando las personas florecen, los sistemas también lo hacen.
¡Gracias por tu tiempo!
Dr. Denise Dziwak- CEO Flourish Corp
Dra. Denise Dziwak es Ph.D. en Desarrollo Humano, fundadora y CEO de Flourish Corp. Ha acompañado a más de 5.000 líderes en América Latina en procesos de transformación cultural, liderazgo femenino y desarrollo de equipos de alto desempeño. Combina su experiencia corporativa en Fortune 500 con su formación científica en neurociencia, desarrollo adulto y liderazgo consciente. Su propósito: ayudar a las personas y organizaciones a florecer desde la autenticidad, la salud colectiva y el poder de la conexión humana.
Fuentes
- Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
- Davis, J. H., Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Tan, H. H. (2000). The trusted general manager and business unit performance: Empirical evidence of a competitive advantage. Strategic Management Journal, 21(5), 563–576.
- Katz, J. H., & Miller, F. A. (2025). The power of agency: Cultivating autonomy, authority, and leadership in every role. Berrett-Koehler Publishers.
- Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5–41.
- Schein, E. H. (1991). What is culture? In J. M. Shafritz & J. S. Ott (Eds.), Classics of organization theory (pp. 490–502). Brooks/Cole.
- VanderWeele, T. J., Johnson, B. R., & Bialowolski, P. T. (2025). The Global Flourishing Study: Study profile and initial results on flourishing. Nature Mental Health.