En los últimos años, un patrón se repite con fuerza en distintos países, industrias y niveles jerárquicos: las mujeres calificadas están abandonando el mundo corporativo en mayor proporción que los hombres.
El artículo de BBC Worklife lo describe con claridad. Muchas de estas mujeres eran high performers, con resultados sostenidos, reconocimiento interno y proyección de liderazgo. Sin embargo, sostener una carrera corporativa empezó a sentirse como un costo y no como inversión en el bienestar de cada una de ellas.
En muchas organizaciones, este fenómeno se formula así:
“Nuestro talento femenino no tiene un desarrollo de carrera próspero.”
La pregunta relevante es: ¿qué tipo de cultura estamos ofreciendo como espacio real de crecimiento?
Un debate incómodo que aparece en paralelo
En 2024, esta inquietud organizacional se cruzó con un debate cultural más amplio a partir del ensayo The Great Feminization, de Helen Andrews. Su tesis sostiene que el ingreso masivo de mujeres a profesiones históricamente masculinas habría transformado las normas institucionales, priorizando la empatía, la seguridad emocional y la armonía por sobre el conflicto, la racionalidad y la justicia basada en reglas.
El texto generó una fuerte polarización.
Algunos lo interpretaron como una descripción incómoda de cambios reales en la cultura organizacional. Otros lo criticaron por apoyarse en estereotipos de género y por carecer de evidencia empírica sólida.
Más allá de las posiciones ideológicas, el debate revela algo importante: hay una sensación compartida de que las instituciones están funcionando peor, y esa incomodidad se está explicando ,a veces de forma simplificada, a través del género.
¿Por qué desplazamos la conversación?
Uno de los errores más frecuentes en este tipo de discusiones es confundir coincidencia temporal con causa directa.
Que el ingreso de mujeres a espacios de poder haya ocurrido en paralelo a:
- el auge de la cultura de la cancelación,
- la expansión de áreas de compliance y DEI,
- la hiperexposición reputacional en redes sociales,
- la baja tolerancia al conflicto,
Esto sería más adecuado interpretarlo como correlación que como causalidad.
La investigación organizacional muestra que estos cambios responden a múltiples factores combinados: incentivos digitales, liderazgos inseguros frente al error, burocratización de la toma de decisiones y métricas de éxito poco alineadas con el aprendizaje.
Reducir esta complejidad a una explicación de género no solo es incompleto: desplaza la conversación de fondo sobre diseño cultural y liderazgo.
Lo que el debate cultural está dejando fuera: la experiencia real de las mujeres
Mientras parte del debate público discute si las organizaciones se volvieron “demasiado empáticas”, la evidencia que recoge BBC Worklife muestra otra realidad:
muchas mujeres se van porque se vuelven difusas, políticamente desgastantes y poco predecibles.
Algunos patrones que aparecen con frecuencia:
- criterios de desempeño poco explícitos,
- feedback inconsistente,
- penalizaciones informales por disentir,
- exigencias relacionales no declaradas,
- desgaste por sostener climas emocionales que están por fuera de la responsabilidad del rol.
Paradójicamente, en culturas que declaran priorizar el cuidado, muchas mujeres experimentan menos claridad y menos estructura para proyectar su carrera.
¿El problema es la feminización o la falta de integración cultural?
La investigación en liderazgo es consistente en un punto:
las organizaciones que mejor funcionan integran el conflicto y la emoción con estándares claros y exigencia compartida.
Los datos muestran que:
- los equipos con diversidad toman mejores decisiones,
- la seguridad psicológica mejora el desempeño solo cuando coexiste con accountability,
- la calidad ética aumenta cuando hay diálogo abierto y no silenciamiento.
El desafío en vez de ser elegir entre valores etiquetados como “masculinos” o “femeninos”, es diseñar culturas capaces de sostener ambos de forma complementaria:
- cuidado y exigencia,
- empatía y confrontación productiva,
- pertenencia y meritocracia transparente.
Cuando esa integración falta, el talento, especialmente el femenino, empieza a irse.
¿Por qué las mujeres se van?
Desde una mirada de desarrollo humano aplicada al negocio, el problema en ves ser de género, es de arquitectura cultural.
Las organizaciones que pierden talento femenino suelen compartir algunos rasgos:
- procesos de carrera poco estructurados,
- decisiones clave tomadas de manera informal,
- liderazgo que evita conversaciones difíciles,
- culturas donde “no incomodar” pesa más que decir la verdad.
En ese contexto, muchas mujeres hacen una evaluación racional:
el costo personal de sostener la carrera supera el beneficio profesional esperado.
¿Qué cambiar?: claves prácticas para líderes
,El foco debe estar rediseñar el sistema en ves de corregir a las personas.
Algunas preguntas accionables para líderes y áreas de People & Culture:
¿Están claros y son coherentes los criterios con los que promovemos a las personas?
¿Valoramos más evitar conflictos que lograr resultados efectivos?
¿Las personas pueden expresar desacuerdo sin temor a consecuencias negativas?
¿Estamos usando la empatía para decidir mejor o para evitar conversaciones difíciles?
Las culturas que florecen son las que saben gestionar el conflicto sin dañar el bienestar de las personas, evitar el conflicto es una solución rápida que finalmente acaba con un desarrollo prosperó de las personas, de la cultura y por consecuencia de los negocios.
Si deseas continuar la conversación y conocer como podemos acompañarte a transformar la cultura de tu organización, contáctanos aquí.
Conoce nuestros programas She Leads y High Performing.
¡Gracias por tu tiempo!
Dr. Denise Dziwak- CEO Flourish Corp
Dra. Denise Dziwak es Ph.D. en Desarrollo Humano, fundadora y CEO de Flourish Corp. Ha acompañado a más de 5.000 líderes en América Latina en procesos de transformación cultural, liderazgo femenino y desarrollo de equipos de alto desempeño. Combina su experiencia corporativa en Fortune 500 con su formación científica en neurociencia, desarrollo adulto y liderazgo consciente. Su propósito: ayudar a las personas y organizaciones a florecer desde la autenticidad, la salud colectiva y el poder de la conexión humana.
Andrews, H. (2024). The great feminization. Compact Magazine.
https://www.compactmag.com/article/the-great-feminization/
Barclay, L. (2024). The Great Feminization hasn’t gone far enough. Persuasion.
BBC Worklife. (2025, 14 de agosto). Successful women are quitting their jobs. Why?
https://www.bbc.com/worklife/article/20250814-women-leaving-work-issie-lapowsky-katty-kay-interview
Edwards, A. (2024). Women, leadership, and institutional outcomes: A data-driven critique of the feminization thesis. Wayfare.
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
Ely, R. J., & Meyerson, D. E. (2010). An organizational approach to undoing gender. Research in Organizational Behavior, 30, 3–34.
Glenn, S. M. (2024). Did women in academia cause “wokeness”? Deseret News.
Scopes, G. (2024). Sex, speech, and the academy: A response to The Great Feminization. Quillette.
McKinsey & Company & LeanIn.Org. (2024). Women in the workplace.
https://womenintheworkplace.com/